内容来源：笔记侠于 2025 年 7 月 13 日到 20 日举办的 Global PPE（国际政经哲）25 级美国模块硅谷站课程内容。
分享嘉宾：硅谷资深人才专家 Tom Zhang 博士（笔名 @硅谷猎头）。
责编 | 贾宁 排版 | 拾零
第 9113 篇深度好文：5476 字 | 13 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
顶级人才是怎么选出来的？又是怎么调动起来的？
咱们看看马斯克是怎么干的。
他招人，不看名校光环，偏爱"自己动手拆过车"的高中生。面试时，就爱揪着细节死磕，没真本事？三句话露馅儿。
他管人，路子更"野"：苹果店之父来卖车，五角大楼将军幕僚长去谈政府补贴，26 岁小年轻挑大梁？在特斯拉，这都不是事儿。
他坚信：真金不怕火炼，高压才能出钻石。所以，他给的任务，一个比一个"变态"。沟通？别层层汇报了，有问题直接找他本人。
更狠的是，他的字典里没有"不可能"三个字。
中国 70 年没批过外资独资车企？他偏要干，还干成了。
火箭零件贵上天？他扒开"航天资质"的外衣，成本只有原来的十分之一。
为什么他总能找到猛人、干成猛事？今天咱们就把这背后的一套"反常识"的选人、管人逻辑和"敢把天捅个窟窿"的企业文化拆解清楚。
做企业、带团队的朋友，耐心看完这篇内容，必有启发。
一、特斯拉的企业文化
（笔记侠注：特斯拉的企业文化是第一性原理思考、做别人认为不可能的事、像创始人一样思考——主人翁精神、快文化、打破规则。）
1. 第一性原理思考（Reason from the " First principles "）
我认识很多成功的企业家，他们行动时不会考虑"缺人才"、"没技术"等问题。他们的思考逻辑是：首先判断这件事是否重要？是否值得去做？只要确定了方向，就开始行动，资源自然会随之而来。
想要成就非凡事业的人，往往具备一个共同特点：勇于追求宏大的目标。早年我曾经在新浪财经发表的一篇文章，讨论"第一性原理"思考方式——一种不拘泥于传统认知、敢于质疑既定规则的思维方式。
例如，过去美国航空航天领域的部件极其昂贵。而 SpaceX 团队成功地大幅降低了这些部件的成本。所谓"航空航天资质"的概念，在当时行业中形成一种虚高的定价惯例，任何产品一旦贴上航空航天的标签，价格立刻暴涨 N 倍。但马斯克颠覆了这一现象，成功实现了成本控制。
但我们回顾历史，五六十年代的汽车甚至很少用到芯片，那个年代的人类已经发射卫星，甚至登上了月球。
马斯克的核心观点是：如今的消费级电子产品，其性能和可靠性在很多方面已经远超过去几十年前的所谓"航空航天级"标准。
本质上，第一性原理的关键，在于将问题追溯回其最根本的物理原理，拒绝被行业惯例或历史概念所左右。
2. 做别人认为不可能的事 ( Do the impossible )
其实就是敢想。
有一句非常励志的英文格言："向月亮进发（Shoot for the moon），即便未能成功，也会置身于星辰之中。"谷歌的创新研发中心名为" X "（笔记侠注：就是谷歌的 X 实验室），里面提出的项目概念就是"登月计划"（Moon shot project）。其精髓在于要勇于追求宏大的目标——"干大事，干厉害的事"，追求十倍的成效：十倍的增长、十倍的速度、十倍的优越性。
今天，包括自动驾驶汽车在内的许多突破性技术，都源自这种"登月计划"精神。要勇于设定高远目标，关键在于突破自我思维限制，不要被现有资源束缚而不敢设定宏大目标，资源是可以在前进过程中逐步获取的。
我在硅谷见过许多成功的企业家和创业者，大企业家和普通创业者有哪些共同点与不同点？
共同点是他们都非常聪明能干，都很优秀。
不同点是，事业越大的企业家，越有许多貌似不靠谱的想法。
中小企业创业者的思维有资源限制，有多少钱干多少事，有多少资源干多少事。但是成大事者的思维是先干再说，在干的过程中不断吸引资源。
所以，想要成就事业，必须敢想敢做。
3. 主人翁精神（think like owners）
每个人都要像公司的主人，类似中国的主人翁精神。
但怎么样才能让员工有主人翁精神呢？硅谷的文化是全员持股，创业公司主要以股票激励吸引人才。特斯拉的工人也有股票。Google、Meta 早期也是如此。
创业公司虽然小，可以拿股票吸引人，即使公司不一定能做成，也画出饼来分给大家。
二、马斯克的字典里，没有"不可能"
1. "决策快"才能真的快
接下来谈谈"速度"（笔记侠注：特斯拉的另一个企业文化是 Move Fast，唯快为尊）。
实现"快"的第一步方法是：决策快。
大家都知道"快鱼吃慢鱼"。
尽管人人都追求速度，但很少有人深入探讨"如何实现快"以及"为什么会慢"。毕竟"快"的好处显而易见。
很多企业家过分强调执行力，像《把信送给加西亚》这类强调高效执行的书在中国广为流传，被许多老板买来激励团队，将速度慢的问题归结为团队行动迟缓。
然而，"快"的第一步并非始于执行层，而是始于决策层，始于老板的决策速度。
海军陆战队有一条重要的格言：" indecision kills "（犹豫不决会致命）。在战场上，你必须做出选择，不能原地不动。犹豫不决就会成为活靶子。
在当今快速变化的商业环境中，不做决策本身就是一个决策，而且其结果往往比做出错误决策后再进行修正更糟糕。
因此，"慢"的根源常常在于老板决策迟缓。当然，这也不一定完全归咎于老板个人，因为信息在组织中传递的过程中可能失真或丢失，导致信息传递至决策者时已不完整、不清晰。
要在信息模糊不清的情况下做出高质量的决策，极其考验一个人的判断力。
任正非说过，优秀的领导者必须要有"方向感"。在局面混沌、方向不明时，领导者必须要给大家指明方向。
2. 所有"不可能"，都是常规思维
实现"快"的第二步方法：打破常规。
我给一些商学院的访问团讲课时，常有人质疑："你这岂不是在鼓励违法？"
我解释说，打破规则的好坏有一个鉴别的方法："媒体头条法则"。
如果你的做法打破常规，成为新闻头条后赢得广泛赞誉，就是创新性的突破。
相反，如果你的行为打破规则后招致批评，那就是被鄙视的违法违规。比如范冰冰的"阴阳合同"事件，其性质明显违法。
但马斯克的打破规则——例如把赛车的安全带用在飞船上——却被广泛称赞。他所打破的，是行业中一些固化的常规操作方式。
特斯拉在上海建独资工厂也是打破规则的典型案例。
自 1949 年新中国成立以来长达 70 年的汽车工业发展历程中，中国从未批准过外商独资汽车企业，所有项目都是合资形式，其政策核心是"以市场换技术"。
但马斯克"不信邪"，坚持要在华建立独资企业。当时特斯拉的高管普遍认为这行不通，因为合资是中国政府的政策规定。
马斯克的与众不同之处在于，他执着地追求他人认为不可能实现的目标。
有人认为马斯克运气极佳。
但我倾向于用中国古语"得道多助，失道寡助"：他所坚持的方向符合发展趋势（"道"），因此获得多方助力，最终打破了中国 70 年未设外资独资车企的惯例。
三、马斯克怎样选人、管人？
1. 马斯克的招聘标准
创始人马斯克对人才有两个标准：first hand（第一手经验）和 hands-on（动手能力），早期他会亲自参与总监级及以上职位的面试，他认为该级别可能直接影响企业文化。
First hand ( 第一手经验 ) ：强调亲身经历与主责性——项目经验必须源于自身直接参与和创造，而非挪用他人成果（如面试中夸大其词冒领同事功劳，就很容易在深度追问中被揭穿）。
马斯克在面试中会深度追问项目细节，针对候选人过往经验层层追问，未亲历者难以应对。
Hands-on ( 动手能力 ) ：指实操与执行层面的亲力亲为精神，要求候选人"卷起袖子亲自干"。
特斯拉偏好动手能力与实践精神强的候选人，比如高中时期即拆解改造汽车。
马斯克特别喜欢这类人才，因为他们有几种特质：
强烈内在兴趣驱动：自费投入复杂项目，肯定源于热爱。
资源受限下的创造力：善于用有限资源解决问题。
应用导向（非纯理论学习）：强调实践与操作能力。
这种强调" Problem Solving&Hands-on Skill（解决问题与动手能力）"的理念，构成了特斯拉独特的人才选择模型。
所以，特斯拉不在乎候选人是否有名校学历，而是在于特定领域具备卓越的特质或成就。
特斯拉的早期（2015 年之前），马斯克还会亲自审批（非亲自面试）每位新入职员工，即使在北京招聘一位维修工人。
马斯克非常重视复杂问题的解决能力，他通过赋予极具挑战性的任务（高压环境），让人才在压力下淬炼，就像地层下的碳物质在高压中变成钻石一样。
2. 马斯克的管理风格
①"跨界用人"
乔治（George Blankenship），是特斯拉首任全球销售与车主体验副总裁，来自苹果公司，主导苹果零售店全球拓展。他自己本身无汽车行业背景，曾经在服装零售商 Gap（盖璞）工作，从店长晋升至高级副总裁，在全球开设 600 多家门店，包括在时代广场等核心商圈。
苹果创始人乔布斯也很善于跨界用人，他敢于启用无电子零售经验的乔治筹建苹果店。苹果店的标志性服务（如入口处店员持 iPad 接待）灵感，来自丽思卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）的"门童礼宾"模式——旨在打造"宾至如归的客户体验"。
特斯拉早期的商务副总裁 Diarmuid O'Connell 原来是美国四星上将鲍威尔将军的幕僚长，曾经美国五角大楼工作。
2014 年，加州、内华达州等各州都在争取特斯拉设厂，类似中国各省市的招商引资竞争。Diarmuid 跟内华达州讨价还价，最后拿到大概 12.5 亿美元的政府资助，包括各种税收减免。
② 重用年轻人
这不光是特斯拉的用人之道，硅谷都是如此。
在硅谷不能论资排辈。有时我帮朋友改简历。如果上面写 20 年工作经验，我说写 10 年就够了。20 年工作经验在硅谷并不令人自豪。
著名的硅谷孵化器 YC，我看过一组数据，多数被录取的创始人的年龄是 26-27 岁，差不多大学毕业 4-5 年。在硅谷有一句话叫" experience is overrated "，意思是工作经验的重要性被高估了。
中美创业环境不同，中国的政商关系复杂，成熟的创业者更容易成功。
③ 制造紧迫感
另一个管理之道是制造紧迫感。这是所有顶尖企业通用的，无论政治或商业都需要为下属创造紧迫感。
有一次，马斯克在 SpaceX 星期天凌晨 1 点开全体会议。
④ 休假式裁员
马斯克常用的"休假式裁员"。
他早年有一位秘书 Mary Beth，协助他同时管理 SpaceX 和特斯拉两家公司，长达 12 年，她希望涨工资，马斯克很不高兴，他回应秘书：你工作太辛苦，先休个假，我们评估一下。
这就是"休假式裁员"，测试这个人在休假期间对公司的影响。
真正顶尖的创始人必须学会享受孤独，不惧众叛亲离。
⑤ 直接沟通文化
特斯拉强调企业内部的直接沟通。许多公司的文化是水平沟通，同级对话，基层员工和基层，中层和中层。但马斯克不一样，他要求在公司内信息必须沿最短路径流动，任何人可跨层级与任何人直接沟通。
马斯克的邮件节选 :
⑥ 扁平化管理
传统的管理层级理论是一个人可以管 7 个人，如果一个组织的层级是 7 层，最多可以管理 96 万人（1+7+7^2+7^3+7^4+7^5+7^6+7^7=960,800）。
但是层级太多，会导致老板很多信息听不到，而且信息在层次上传时会缺失。
有一个团建小游戏：大家排成一队，每个人小声说一句话，把话传到前面。信息在中间就变了。这个故事让大家理解沟通的重要性，另一方面也体会到信息在传播过程中是有损失的。公司越扁平，越有利于创新。
在硅谷，好的管理方法是通过人才流动，传播到各个公司。管理层级的扁平化有助于最佳实践的传播。如果你有个好想法但需要经过五六个层级审批，最后某个环节拖延了，项目就干不成。如果你连续提了好几个想法都干不成，你就不想干了。所以组织的扁平化有助于创新。
最近几年，美国科技公司裁员，其中受影响的就是中层管理者，在微软，过去一个经理平均管 6 个人，现在一个人平均管 8 个人。
写在最后
你看，马斯克这套玩法，核心就三点：
第一，人是关键，但关键看"实干"和"真本事"。学历、资历都是浮云，能上手、能解题、有热爱才是硬通货。
第二，管理为效率让路，为创新开道。层级、汇报线？能砍就砍。信息必须跑得比问题快。敢用"外行"、敢压重担、敢破常规。
第三，文化是引擎，"敢想敢做"是燃料。用第一性原理扒光问题的伪装，用"登月目标"点燃团队的野心，用真金白银 + 股权激发主人翁精神。
说到底，特斯拉和 SpaceX 的奇迹，是"对的人"在"对的机制"下，朝着"疯狂但正确的目标"狂奔的结果。
这不仅仅是马斯克的魔法，更是硅谷创新土壤里长出来的硬核逻辑。
想亲身感受这种颠覆性力量？想和一线构建未来的人聊聊？
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这绝不是一次走马观花式的"海外游学"。出海，是未来十年除了数智化之外的唯一机会，而美国是全球最大的消费市场；AI，是未来十年除了出海之外的唯一机会，美国是 AI 的领先之地。
笔记侠 Global PPE（国际政经哲）直插商业与创新的腹地——深度走访顶尖企业、政治学家、经济学家，与当地真正"局内人"（企业家、创业者、高管）高频互动、深度讨论，目标明确：构建美国西海岸（硅谷和西雅图）生态的一手认知，链接关键资源，深度思考出海战略和 AI 战略。
为什么必须理解" PPE "（政经哲）？
因为商业的表象之下是经济逻辑，经济被政治力量塑造，政治运行于法律框架，而法律则深深根植于文化土壤。
笔记侠 Global PPE（国际政经哲）的独特价值，就在于带你看透这层层递进的顶级决策认知框架。你将获得的，是与各领域（政、经、哲、法、商）置身美国的专家、企业家、创业者与高管人群开放交流的机会，他们提供的是普通海外游学无法复制的深度洞察。
与谁同行，决定你能走多远、看多深。
此行汇聚的，是中国第五代企业家中的佼佼者。在高浓度、高质量的场域中，与最有可能定义未来的同行者实现认知的突破、资源的推进，思维的提升、价值的增强、情谊的缔结。
稀缺性，源于不可复制的组合：直击深层的认知框架 + 思想与实践引领的师资 + 第五代企业家同行者 + 深度本地链接。这构成了笔记侠 PPE 商学院校友圈的生态。
笔记侠 PPE 商学院，立志于未来商业领袖的摇篮，加入我们，与卓越者同行。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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