内容来源 | 本文摘编自中信出版集团书籍
《组织的活法》邓康明 著
（曾任阿里巴巴集团资深副总裁、首席人力官，
2015 年 8 月任命为阿里影业公司首席运营）
责编 | 柒 排版 | 鹅妹子
第 9117 篇深度好文：6758 字 | 15 分钟阅读
Z 世代员工（1995-2010 年出生）作为数字原住民，天然亲近科技，崇尚自主、创新与工作生活平衡。
随着他们成为职场主力，独特的沟通偏好、对命令式管理的抵触、以及对参与感与价值实现的渴望，给传统管理模式带来很大的挑战。
比如，A 公司沟通脱节、B 公司员工"整顿职场"、C 公司人才流失，根源在于管理者未能有效"照亮"新生代，即理解其特质、构建包容环境、赋能个体发展。
相反，成功案例证明，解决 Z 世代管理难题的关键在于干部是否具备"照亮力"，以共情、信任点燃他们的潜能。
一、在角色切换中修炼领导力
创始人对于阶段和角色认知的判断，很难一下子就变得十分准确。但可以尝试从实践开始，逐步找到自己的认知，因为很多东西听上去是对的，但不知道该怎么做。
先进行实践，慢慢达到八成以上的准确度，手感大概率就形成了。理论加手感，框架加执行，这样就会找到恰当的边界感与分寸感。
如何扮演正确的角色，对创始人来说要随着组织自然的成长而变化，出得厅堂，入得厨房，"佛"跟"魔"是领导力实践最关键的角色，分别适用不同的场景。
1. 出得厅堂，入得厨房
在公司的平稳期与成长期，日常运营的事情要放手交给 COO、CFO、CTO，创始人要在外面协调资源，开拓人脉和眼界。
无论是见合作伙伴，产生新的灵感，找到新的用户群体和产品，还是去见某个投资人，跟他们交流、沟通，总之要做一些无用功。这便是"出得厅堂"。
乔布斯在斯坦福演讲时讲到，我们的人生有一连串的点，每个点看上去都没用，但是有一天串起来的时候，会发现人生没有白走的路。
就像前文说的，乔布斯退学之后自学的书法设计后来在苹果电脑上派上了用场。这就是所谓的无用功和留白，或者叫战略性积累。
如果你的公司还在平稳增长期，那么你必须学会留白，必须找到那些看似无关的点，并且不断积累。
让自己的好奇心始终在奔跑，不要迷恋自己所创办的这家公司本身。
"出得厅堂"之后的另一个关键时刻叫"入得厨房"。公司在孵化新业务的时候，在做一些重大决策的时候，创始人必须到场，必须关心每一个细节。
重大的决策是不能授权的。这个时候创始人必须"入得厨房"。
材料对不对，菜洗干净没有，火候到不到，盐加得够不够，创始人需要关心业务孵化期、公司变革期的所有细节。
一个创始人的创业人生，可能有 2/3 的时间是在"出得厅堂"，1/3 在"入得厨房"。
出得厅堂需要花费创始人最多的时间，因为要处理战略性问题跟积累，无论是人脉积累、能力积累，还是研发投入积累，做积累是长期的事。
创始人如果天天陷在公司汇报中，不可能形成新的洞见。洞见就是要去看见不熟悉的、陌生的东西，再把这些新鲜的事物与工作联系起来。
记得 2007 年夏天，阿里资深总监以上的干部大约 60 人，在马云的带领下，前往总部在呼和浩特的蒙牛工厂参观、交流学习。
大约三天时间里，我们参观了奶牛养殖场、牛奶生产流程并和蒙牛的高管团队做了深入交流。
我们看到了听音乐、享受定时按摩的圈养奶牛，也看到了在草原上悠闲吃草的散养奶牛，以及数量有限的自营奶牛和数量无限的散户奶牛。
当然，我们也品尝了马奶茶，体验了蒙古包和骑在马背上在一望无际的草原奔驰。
离开呼和浩特返程杭州的当天下午，我们所有人在蒙古包里开了半天会，回顾总结这次行程的收获。
大家七嘴八舌讨论了几个小时后，看法逐渐统一在了"生态及生态位"这个概念和方向，随后大家又就如何做好电子商务的生态以及未来如何布局和卡位做了进一步的讨论。
华灯初上之时，我们带着一些莫名的兴奋，各自奔赴机场。
此后几年，阿里的干部认真学习了生物生态学，并调整了所有事情都要自己做、自己有的所谓"商业帝国"思想，形成了开放的商业生态的实践构想，并产生了"菜鸟""云"等与之前不同的运营模式和股东结构。
剩下 1/3 的时间"入得厨房"，全力以赴地去关心孵化和转型的所有细节，这个时候需要创始人一定程度上能拍板做决定，因为孵化和转型都有非常巨大的不稳定性。
入厨房的时候就是厨子，厨子关心什么，厨子应该料理什么事，保洁阿姨又料理什么事，创始人要进入相应的状态，这跟权力没有关系。
不要只是站在那儿发表点激励人心的话，而是应该老老实实地去当团队的一员，做一点样板出来，以身作则，从而上行下效。
2008 年的金融危机，对我们的现金牛 B2B 业务产生了极大影响。新客增长乏力，老客流失严重，公司营收和员工士气都受到了很大影响。
在这个艰难的时刻，马云从淘宝、支付宝抽身，带领团队就 B2B 的产品和定价、市场策略、销售佣金、干部调整、技术支持、售后服务等连续开了近一个月的会议，并确定了以"狂风行动"和"春雨行动"为名的保卫战。
正式行动前，马云要求主管以上的人全部回到杭州，参加为期一天的"启动会"。他全程参与了启动策划、关注了启动程序细节，并做了动员。
随后，全国各个区域、城市、小组以杭州的行动为模板，进行了细致的沟通、说明、答疑和激励。全国大约两万销售服务人员，同一天开启尽了一切力量准备好的"狂风"和"春雨"。
在外贸订单量下滑，企业利润缩减，很多企业撑不住的情况下，阿里铁军为中小企业提供了尽可能多的帮助和扶持，B2B 业务也得以稳定了客户续签和新客户拓展。
作为刚刚上市一年的公司，阿里的 B2B 业务在深度金融危机影响的资本市场中逐渐站稳了脚跟。
2. "佛""魔"之间自由转换
领导力需要你在"佛"跟"魔"之间尽量自由转换。在商业模式的形成期，差不多是公司处于 0 到 0.7 的阶段，"魔"性是重要的，体现在权威和决断。
到了公司不需要再艰难度日的时候，"佛"性比较重要，体现在聆听、启发、辅导、培养、容错和接纳上。
而在执行期，方案落地的时候如果没有结果，不管"杀人放火"一定要全力执行。如果不做到位，没拿到结果，后果很严重。
领导在不同的阶段要扮演不同的角色，创始人的困难就在于要拿捏好角色的切换。
如果该佛的时候是魔，该入得厨房的时候，你出厅堂了，就会造成组织的混乱。
组织的混乱一定是领导者角色错位，但一次错位不要紧，持续错位可能就会致命。
如何通过具体行为判断一个人是否具有领导力？有这样一句话："一个领导首先是好的跟随者，他才有机会成为好的领导。"
正是因为有了跟随力，领导力才能形成。这里的跟随力与前文提到的跟随力不同。什么叫好的跟随力？
首先是执行力。
我对执行力的定义是，站在上级的角度思考，坐在自己的位置执行。绝大部分人只能够站在自己的角度去把事情做了，更差一些的连自己位置上的事情都办不好。
优秀的人不仅能够把自己位置上的事情办好，也能够思考为什么自己的领导要这么决策。
其次是忠诚力，即对于目标和团队的忠诚。
有时一些中层干部因为要捍卫团队的利益，会有很多争吵、争论。这时候就需要判断他是真的为了团队还是为了自己。
有些人觉得我要为自己的团队说句话，即使得罪上级，让他对我有看法，我也要帮团队争取。
忠诚于目标跟团队，是另外一个好的跟随力的表现。最后是能够在短期、长期、中长期的目标之间做好取舍和资源决策。
敢不敢为了长期的目标而做一些决断和平衡，而不是只盯着这个季度、这个年度的 KPI？
我们知道，越短期的决策其实越好做，因为很容易看得清楚，越长期的决策越难做，因为周期更长、风险更大。
能够为中长期目标承担风险的人，更具备成为领导的特质。
好的领导力，一定是从跟随力开始的。
二、领导力是如何炼成的？
有效领导力的基础有三个——性格、品格、能力。真正的领导力始于权力，终于影响力，影响力的基础其实就是这三方面的因素。
1. 性格："成就欲"与"兜底欲"
今天很多人的成功是极其偶然的，只是跑着跑着把偶然当成了必然，但是他们并没有打下让自己的成功成为必然的基础。
让成功成为必然的基础是品格加能力，底层的部分是野心，也就是成就欲。
就像任正非做交换机代理的时候，最初的目标是为中国的电信行业提供设备和服务。
那时候前有思科，后有北电网络、诺基亚、爱立信，随便哪一个部门都能碾压他，而支持任正非走下去的就是成就欲。
但不是说有成就欲就一定能有成就，而是说有成就欲的时候，有较大概率吸引到合适的资源，这是成就欲推动梦想实现的重要原因。
这体现了一个人有多大的梦、多大的格局，需要具备洞见、韧性、坚韧、意志力。
得过且过、躺平这件事本身没错，但如果这么想就不要谈领导力这件事。
领导力性格的另外一部分是"兜底欲"。
兜底是什么意思？一个人有洞见，但这里面存在很多假设和判断，不一定是正确的，其中存在一定风险，愿不愿意去赌一下？对风险的承受能力就是兜底的胸怀。
回到现实中间看，拥有"成就欲"与"兜底欲"的人，性格乐观的大概率比悲观的多。
因为悲观的人总是有很多判断假设，在漫长的旅程中，有沟有坎、有反复，无法说有什么了不起、肯定行，悲观的人总是有太多的顾虑。
所以有些人能成为领导，最简单、最朴素的原因是他的个性更倾向于乐观——什么事都不是事，没什么大不了的，余生还长。
成为领导必须有很大的野心，以及对于风险的高耐受力。
不过没有人总能单枪匹马跨越成就欲与资源之间的巨大鸿沟，也无法始终为这一鸿沟带来的巨大的不确定性兜底，尤其是在组织越来越大的时候，要让成功从偶然变成必然，合伙人、团队会越来越重要。
所以，你需要早点度过那个最早的靠一个人的成就欲和兜底欲的发展阶段，尽快找到合伙人。
这个合伙人不是名义上的，而是组织内部能够帮你跨越鸿沟并愿意兜底的人，就像马云找到蔡崇信。
2. 品格与能力
在过去几十年对于领袖的相关研究成果中，对于他们品格的表述有很多因素在变化，唯一没有变的是正直和诚实的品格特征。
言行一致，才能获取别人的信任。我见到过的一些创业者，大部分败在了当时承诺的东西没有兑现。
由于业务发展越来越好，承诺的回报本来价值为 1，现在变成价值 100 了，他们就舍不得分了。
这对领导力来说是致命性的破坏，因为顶尖的人不会愿意跟着这样的人。
即使代价再大，或者某个人好像不值得领导付出这么多的代价，但"一言既出，驷马难追"，你咬着牙也要兑现承诺。
正直、诚实不是一个单纯的品格概念，而是你遇到重大利益冲突和决策的时候，选择怎样去决策的行动依据，平时的小利益考验不了这些东西。
品格的另外一方面是得洞察别人，拥有同理心让别人愿意跟着你。要保持始终做到拥有同理心和言出必践，必须有更大的胸怀。
不过，只品格好还不够，有效领导力还要求一个人拥有能力。领导力层级越高，就越多地体现在洞察力、哲思力、专注力、跟随力上。
洞察力指的是对这个行业变迁的判断，新的玩家、新的对手的出现以及目标受众的变化，这些洞察支持领导者在资源决策上专注和敢于冒险。
领导力层级越高，在时间维度上就更长，空间维度上也更复杂。
这就需要退一步从哲学的角度看待它，这就是所谓的哲思力。
在更大的维度处理纷繁复杂的事情，"空""无"这类哲学的概念非常有帮助。其实在我的眼里，有些企业家有点像哲学家，比如乔布斯和马斯克。
专注力指的是要克制自己，不被各种状况诱惑。不被外部的机会诱惑，不分散决策资源，持续地聚焦和专注。
成功的道路上也需要耐心。耐心不是浅尝辄止，尤其在人跟组织的发展上。要等这个过了一年、两年依然平缓、没有变化的曲线，到第三年也许会出现一个指数型拐点。
创始人绝大部分在保持耐心上是有欠缺的，这是为什么我说很多人的成功是偶然的。要让成功成为必然，创始人得有足够的耐心。
领导者一定要有跟随力，这是权力和影响力转换的开始。要想用影响力来代替法理性外在权力，就需要帮助别人。
一方面，不要总想显得自己厉害，而是应该耐心、沉静地听团队在讲什么，引导团队说出也许你早就有的答案，然后对他们表示肯定。
另一方面，要真的知道什么时候需要扶一扶他，什么时候他飘得太高，需要敲打一下。
这需要你用心观察别人——什么时候他比较低落、低沉，什么时候再不敲打他，他就要出事了。
2006 年，我在雅虎带业务团队卖广告，我觉得业绩完不成，身心俱疲，因为我不太喜欢应酬。
有一天，马云突然找我说："老邓，没事的，有事咱就回杭州，不在北京搞了。"
这么短暂的 30 秒的交流，没有任何的废话，就让我想通了。
从那以后，我就心想一定要把业绩完成，之后我主动约人吃饭喝酒，那年真的就完成了我原本觉得完不成的业绩。
为什么大家选你来做领导，是因为你在个性、品格以及能力方面具备了让别人产生信任的基础。
这些是有效领导力深层的结构，你可以根据这几方面看看自己有什么不足，看看周边重要的合伙人，以及未来要选的合伙人在这几方面的表现是什么样的。
三、甄别好干部的三个维度
什么叫一个好的干部？我们通常会把好的干部叫作段位比较高的干部，但如何评判一个人的段位是否高？有以下三个维度（见图 6-1）。
1. 心智模式
第一，看心智模式，所谓心智模式，指深植在我们心中，关于我们自己、他人、群体及周围世界的认知，以及我们的深层驱动力、追求和目的。一个段位高的人，心智是成熟的。
心智模式的成熟是一个从强自我意识到弱自我意识，再到无自我意识的过程，不断修炼才能完成。
一个人在成长、成功的路上要不断强己度人，才能克服各种劫难，战胜各种"妖怪"，达到彼岸。
如果只是"孤家寡人"，再强大也不能完成这个艰难困苦的旅程，只有成熟、通透到渡人助己，才可能达到圆满。所有有意义的利他最终都会回到利己。
每个人都会利己，这是天经地义的。但是如果从利己的角度出发做事情，结果不一定利己。
那些有大智慧的人往往是从利他的角度出发，最终回到利己，所以他的人生是一个正向循环，不投机取巧，不叽歪，不算计。
2. 思维模式
第二，要看思维模式。思维模式包括哪些？首先是归纳、演绎、分类、排序这样的结构性思维能力。
比如有的人走了五步看到一棵树，走了十步又看到一棵树，他就只能看到树。有的人看到几棵树之后，就能归纳出，这附近或许是一片森林。
好的人才常常能够举一反三，可以从反复遇到的问题中归纳出一定的办法，并形成模块化的解决方案，在下次遇到类似问题的时候，可以用这个模块解决其中 50% 的问题。
拥有结构性思维，你可以从过去的经验教训中总结出一定的认知和方法，用模块化的知识和经验，插拔式地去应对新的问题，善于沉淀方法论，下一次处理的时候，不用重新来过。
有的人的归纳总结要快一点，有的人会慢一点，这就是效率上的差异。
比如同样一个事情，我交给 A，他可能三个小时处理完，交给 B，可能要五个小时，这就是效率的不同。
其实大部分人在智力上没有太大的差别，主要是行为习惯、思考习惯，加上勤奋度、观察力不同，随着时间推移，这些因素会慢慢形成能力上的区分，造成人生走向的不同。
好的人才，一定是开放性、流动性和结构化的，能够举一反三，能够总结，建立自己的经验，最后形成自己的方法论。
思维模式的第二个方面，是要看这个人拥有的是交易型思维还是完成型思维。
组建核心运营团队时，要选那些没有条件也会拼命努力的人。这种属于完成型思维，使命必达。
另一种思维方式就是交易型思维，即你给我什么，我才能做什么。
有些人在工作时是非常纠结的，在风险不确定的时候，他不愿意去做，如果让他承担更大的风险，他首先要求的是我的工资可不可以增加，我的奖金是不是可以增加。
这种思维方式与前一种完全不同。让哪一类人成为公司的主导，是创始人在搭建初始团队时就要考虑好的问题。
因此，思维方式层面我们要看到两点：
一方面，结构性、开放性、模块化的思维会提升工作流程效率，让我们有更扎实的基础，可以迎接更大更复杂的责任；
另一方面，非零和能让我们看到更多可能性，"信"和"忠"能让我们获得"可靠性""可依赖性"，从而让我们有机会承担更大的责任。
3. 综合段位
第三，要看综合段位。综合段位体现在三个维度。
首先，识别问题。
每个人都会做决定识别问题，但一些人很快，在其他人需要大量数据证明才能识别问题时，前者很快就可以做出判断，而且这个判断大致上是正确的，提出的解决问题的办法也是正确的。
比如，对于市场里的消费变化、竞争环境变化，有些人会产生一些正确的洞见，从而在竞争的时候对于新产品开发，进哪个市场、以什么方式进、选择什么样的代理商等，有一种系统性识别关键问题的直觉。
看问题很快能找到核心点，想出的办法也基本上能解决这个问题，这就是综合段位比较高的人。
其次，解决问题。
每个人的价值都来自解决问题，然而有的人不但能解决问题，还会形成解决某类问题的系统。
有些人看似解决了问题，却留下了一堆坑要填，这不是最优解。
能从系统的角度找到问题的解决办法，这才是段位高的人。
最后，照亮他人。
不仅自己有这样的能力，也会潜移默化影响别人朝这个方向前进，在他人面临困难的时候会找到正确的鼓励他的方法。
解决问题可以有不同的方法，重要的是在最困难的场景里，可以增强他人的信心。
在别人困难的时候拉一把，照亮他。这不是一种制度激励，不是给更多的钱，这超越了日常的战略讨论、业务、市场、竞争、融资，是人与人之间的照亮。
如何做到这一点？需要用心去感知，理解别人，拥有同理心与共情力。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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